郭俊：医院管理创新在于懂得运营哲学卖点
2017-10-07 郭俊 健康界
医院管理需求用户通过专业医管公司的组织、策划，以少数案例作为代表进行传播，最后让医管需求群体更多用户受益，这个受益就是把学科业务团队文化与业务价值链流程整合起来，关注在学科业务的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。
鉴于医院管理的固化，恰恰对应着医疗服务方式/行为的固化。最为吊诡莫过于，医院的内部其实有着隐藏的不可见的边界和边缘；而正是这些边界和边缘在一定程度上塑造了职业化的荒芜，尤其当创新为其所圈定的时候。
现在绝大多数的医院管理都是单一业务管理和运营操作系统，所有的职能部门，包括财务、人力资源、部门科室供应链、服务，以及人才结构也是以单一业务为中心和导向，问题就出现在落实战略时，怎样从单一业务向多元业务转型；怎样从经营产品的医院转向“以用户为中心”，满足用户的需要的医院。
这两个实际问题正是医院管理的创新需要辅导与训练的难点所在，也是医院需要实现跨越的。
诚然，大多数医院管理者并没有在理顺新的学科业务管理平台、学科业务操作系统，建立学科业务模式，建立学科团队方面花很多精力，尤其学科主任还是继续以往那样对业务发展发表不按照我的想法来做就不行的看法、意见和指手划脚，更没有拎清什么是医院学科创新管理的卖点，怎样针对不同的学科业务产品，更加懂得学科业务产品，专注在产品和业务模式优化上。
这个优化强调owner，强调科室端到端的医疗共享。给各个学科业务划清楚跑道、划清楚战略方向，制定统一的管理规则。这就是未来医院管理怎样构建学科业务运营的操作系统，一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段，医院财务业绩一定会上一个新台阶。
未来再发展新业务就会驾轻就熟，现在对医院管理创新来说是关键时期，医院学科的业务发展从“1+2”再“+N”，当把“1+2”的问题解决好以后，再“+N”就简单和容易了。
而不是在医院学科业务日常管理中，总是听到科主任这样一句话：“我已经给他们说了很多次了，还是没有做。”其实，一句“我已经说过了”，是无法让团队成员有所行动的。作为管理者不是把工作任务分配给团队去实施就完了，必须有跟进的监督和检查。
还有，很多管理者认为的医院管理服务水平与工作效率是相矛盾的两大因素。若想提高工作效率，服务水平就必定会降低，而如果想提高服务水平，工作效率则必然会下降。
平衡服务水平与工作效率是很多医院都面临的问题，如果能很好地进行原因把控，就要用详细的工作规范来约束员工，其根本思想在于员工绝不能仅仅从事单一的任务事项，而是要胜任平台的任何岗位以及医院管理。
显然，常规的医院管理经验是植根于行业观察与践行，但是在如何在困境中解决这种困境？医院管理创新不能一蹴而就，马上看到效果，它需要一个经历过程，医院管理中原有的桎梏打破也不是那么容易的事情。医院管理创新管理者能够关注一些更核心更本质的东西，这也是所谓不忘初心，行动起来，动作不会变形。
所谓坚持不是坐以待毙的坚持，而是不懈地努力和尝试。好的心态和坚韧积极的精神，总会达成结果。如果太关注目的地而匆匆赶路，不仅会错过很多沿途的风景，也会因为着急而动作变形出现别的问题。很多人说过，和平年代不能去打仗，最好的历练打磨就是去实战，是很有道理的。
面对现今医疗服务市场的挑战和不确定性也是最大的，需要把前人证明可行的道路走通，这也好比是按图索骥的城市观光。
目前，医院管理创新个案还未成为顶层设计，甚至没能见到更多个案的出现。没有国家出台的制度保障，资源竞争也会捉襟见肘。这是个巨大的问题，需要国家和社会共同协力推进。
现代医院管理公司愿景是在整个医管需求行业面临前所未有大变局的背景下，要闯出一条自己的道路，是一次完完全全只有指南针的荒野探险的有所作为，远比舆论造势与局势转换的意义大于实际意义。
为医管需求用户提供职业化管理服务，建立有一套非常行之有效的办法，就是在医管需求用户出现市场份额，盈利能力、创新能力方面的管理困惑和瓶颈后，以实操辅导、实战落地之方案保证用户第一时间具有“鲶鱼效应”。
辅导专家手把手、面对面指引具体岗位人员达成最有效的场景体验与改进，这种实战方法系统性的梳理医院管理遇到的问题以及解决方案，不仅从理念的高度给予医管需求用户前瞻性的视野，更从实际出发解析落地化的方案。即提高了用户的体验又大幅度降低了医管需求用户的支出成本。
公司的运营哲学经验不是建立在大咖式高精深的理论与工具、模型、沙盘之中，是在公司运营战略规划清楚的境遇下，以“知识变现”业务打造成公司新的增长引擎，来建立核心竞争力和基础；以极强的战术取向给出市场结论“我们相信我们能”。
医管公司成功路径，是懂得怎样成功，懂得怎样制定战略，以及战略中的关键点需要做哪些变革，知道需要匹配怎样的组织和人，这些方面的经验都是一步一步尝试踩出来的。
医院管理需求用户通过专业医管公司的组织、策划，以少数案例作为代表进行传播，最后让医管需求群体更多用户受益，这个受益就是把学科业务团队文化与业务价值链流程整合起来，关注在学科业务的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。这是成熟的运营哲学模式。
作者：郭俊
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