管理层须参与考核
目前，很多医院的各级管理者不参与考核。绩效管理要得到全面实施，只对员工考核是不够的，必须转变为全院性考核、全员性管理。此外，很多医院的管理者和绩效办以为月度绩效考核结束，算算奖金，就算完成了任务，缺乏结果反馈、绩效过程跟踪、沟通和辅导。中层管理者在考核过程中要强化执行力。各级医院中层管理者，尤其是科室主任、护士长没有真正认识到自己是绩效管理的主角，错误认为绩效管理是医院人事科的事，被动应付。医院中层管理者不要把自己只看成是员工的领导，应转变为员工的老师、绩效伙伴。
非临床、医技部门应有考核指标
医院管理实践中，多数医院都能设置针对临床、医技部门的岗位绩效考核目标，但是一些非临床、医技部门，却泛泛走走形式，缺乏量化考核的指标。绩效管理中设置岗位考核标准应结合岗位分析，对行政后勤人员要在岗位分析的基础上，筛选绩效考核标准，并尽可能加以量化，减少人为影响因素。如针对后勤科长就要分析后勤科长的工作职责，理清这个岗位以后勤管理和后勤服务为主后，根据他的工作内容从物品供应、后勤维护等方面筛选可以控制的服务类、成本控制类、安全类等指标进行量化，并纳入后勤科长岗位进行控制，定期考核。
人人都应有考核结果
绩效考核结果对面不对人是目前多数医院现存比较突出的问题。具体来讲，考核的结果只与科室利益挂钩，但不与个人利益直接挂钩。目标责任不能落实到岗、人，如此使目标的执行力大为减弱。绩效指标是因岗设置的，有岗必有责任指标，有岗必有责任人，也就是绩效责任指标实行院级、科级、员工级三级指标体系，对点不对面，突出岗位责任，直接实现岗位职责连带制，明确职责、权限、利益完全一致性原则，让绩效管理通过绩效考核指标落实到每一个岗位。
考核体系应及时完善
绩效管理的实施源于解决医院管理中存在的问题，但这些问题对任何一家医院都是不同的，即使在一家医院不同时期，也有很大差异。因此，绩效管理要针对目前存在的突出问题加以解决，随着战略、年度计划和目前形势的变化而作相应改进与调整，实现绩效指标设置-绩效实施辅导-绩效考核-绩效沟通反馈-绩效结果应用-绩效改进完善的全过程控制。
作者：佚名
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